Para o negócio continuar em família.

• Quarta geração na direção de um grupo familiar

  Conheço a mesa por dentro: a reunião em que sócio, parente e gestor são a mesma pessoa, e a decisão que trava porque ninguém quer ser o primeiro a falar.

• Advogado inscrito na OAB-GO

  Graduado em Direito pela UFG, com pós-graduação em Gestão Financeira pela FGV e em IA Aplicada à Gestão Empresarial pela FDC. A formação jurídica ajuda a ler estatuto, contrato social e acordo entre sócios sem intermediário. O que eu presto aqui é consultoria de gestão; advocacia e contabilidade são contratações distintas.

• Atuação pessoal, do começo ao fim

  Quem conduz o trabalho é quem esteve na primeira conversa. Sem camada de intermediação entre você e quem escreve o diagnóstico.

• Confidencialidade e escopo definidos antes de começar

  O que a empresa mostra fica na empresa. O que vai ser entregue, em quanto tempo e o que fica de fora está no papel antes da primeira entrevista.

Empresas familiares diferentes chegam ao mesmo tipo de impasse. Se algum destes descreve a sua semana, o trabalho tem onde se apoiar.

• Cada área chega à reunião com um número diferente

  O mesmo mês tem três versões, dependendo de quem monta a planilha. Metade do tempo da reunião vai para descobrir qual delas está certa, e a decisão fica para a próxima.

• A empresa cresceu e o jeito de decidir continuou o mesmo

  Tudo ainda passa pelo fundador. Ele sabe que virou o gargalo, mas não existe combinado escrito de quem decide o quê, até que valor e com quem consultar antes.

• A próxima geração entrou e ninguém combinou como

  O sucessor assumiu uma área, o fundador continua assinando tudo, e a divisão de papéis é entendida de um jeito por cada lado da mesa. O desgaste aparece antes do resultado.

• Assunto de família e assunto de empresa dividem a mesma mesa

  Decisão de sócio, decisão de gestão e conversa de família entram no mesmo almoço de domingo. O desacordo em uma delas contamina as outras duas, e a empresa paga a conta.

Ver se o momento da sua empresa é aderente

As três se sustentam entre si. Governança sem informação confiável decide no escuro, e informação sem papéis definidos não chega a virar decisão — quando faltam as duas, a sucessão acontece por improviso, no pior momento.

• Gestão baseada em dados

  Definir os poucos indicadores que mudam decisão, tirar o número da cabeça das pessoas e colocá-lo em um lugar só, com dono, origem e periodicidade. A empresa passa a discutir a decisão.

• Governança

  Papéis e responsabilidades, alçadas de decisão, fóruns e cadências. Quem decide o quê, até que valor, em qual reunião, e o que fica registrado quando a reunião acaba.

• Continuidade e sucessão

  A sucessão executiva — quem dirige a empresa e como essa pessoa se prepara — é escopo do meu trabalho. Sucessão societária depende de instrumentos jurídicos e tributários coordenados com especialistas independentes contratados pela empresa. Os instrumentos patrimoniais e sucessórios são conduzidos em conjunto com Cynthia Palmerston, advogada, em atuação e escopo próprios.

  Como funciona o planejamento patrimonial e sucessório

Ver as perguntas e os artefatos de cada frente

A entrada é sempre a mesma, e o que vem depois depende do que o diagnóstico encontrar. Ninguém contrata o terceiro degrau sem ter passado pelo primeiro.

1. 01

   Degrau 1

   Diagnóstico de Gestão e Continuidade

   Escopo, prazo e entregável fechados no contrato. Entrevistas com quem decide, leitura dos números que a empresa já tem e o mapa de como as decisões acontecem hoje. Sai um documento com as lacunas, a ordem de ataque e o que dá para resolver sem projeto.

2. 02

   Degrau 2

   Sprint de Estruturação

   Um bloco curto de implantação do que o diagnóstico priorizou: o painel de indicadores, a tabela de alçadas, o calendário de reuniões. O que estiver na frente da fila, com data de entrega.

3. 03

   Degrau 3

   Advisory de Profissionalização

   Acompanhamento com cadência definida por um período contratado. Preparo a pauta, conduzo a reunião de gestão, registro a decisão e cobro o que ficou combinado na anterior.

4. 04

   Degrau 4

   Projetos Especiais

   Trabalhos de escopo e prazo fechados que sustentam uma decisão específica — valuation, assessoria de crédito, análise de viabilidade econômico-financeira, conselho consultivo, plano de sucessão executiva. Cada um entrega e termina: o que vira instrumento jurídico ou tributário, ou o dia a dia da empresa, continua com especialistas independentes e com o time da própria casa.

Prefiro deixar isto claro antes de qualquer proposta.

• Trabalho com patrocínio de quem decide

  O projeto precisa de um patrocinador com poder de decidir e disposição de bancar a mudança. Sem isso, o diagnóstico vira relatório e a empresa segue como estava.

• A execução continua com o time da empresa

  Eu desenho, treino e cobro. A rotina do dia a dia — lançamento, conciliação, folha, obrigações — permanece com quem já cuida dela; eu uso o que essa rotina produz.

• Instrumento jurídico e tributário é contratação separada

  Reorganização societária, holding, doação, testamento e planejamento tributário são trabalho de advocacia e contabilidade contratadas à parte. Eu organizo a decisão da família e preparo o material que o especialista vai precisar.

• Confidencialidade assinada antes do primeiro número

  Assino o termo de confidencialidade da empresa antes de ver qualquer informação. Se a empresa não tiver um modelo, eu levo o meu. Não publico caso de cliente, com ou sem nome.